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Segundo Collins e Porras (1997), o termo alinhamento é utilizado para demonstrar que todos os elementos de uma empresa trabalham em harmonia dentro de um contexto ideológico específico, no sentido do progresso previsto ou pretendido para o futuro.

De acordo com Soares (2006), especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, entre outros, vêm chamando atenção para o risco que as empresas correm ao adotar soluções genéricas, sem um alinhamento com o enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais artificiais. Porter (2002 apud SOARES, 2006) enfatiza que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor ressalta que muitas empresas perderam seus posicionamentos, encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser criativa e inovadora, embasando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o futuro. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas
no atual ambiente turbulento dos negócios. De acordo com o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Consequentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Albuquerque (2002) sugere que o alinhamento da estratégia de negócio com a estratégia de gestão de pessoas siga as mesmas etapas de estruturação. E que o processo aconteça de forma interativa, com retroalimentação contínua de informações entre as diversas etapas. De forma concisa, essas etapas seriam: definição da visão e da missão, análise do ambiente, análise das capacidades, definição dos objetivos e das macropolíticas, percepção de elementos críticos (recursos), seleção das estratégias e implementação. Essas etapas são importantes tanto para as estratégias da empresa quanto para as estratégias funcionais.

O autor ressalta a importância da participação dos funcionários de diferentes níveis da organização nesse processo de formulação da estratégia que, consequentemente, contribuirá para o aumento da aprendizagem, da melhoria do processo de comunicação e do aumento do comprometimento com os objetivos organizacionais.

De acordo com Teixeira (2005), o modelo proposto para a gestão estratégica de pessoas compreende cinco componentes interdependentes: estratégias, políticas, estrutura, funções estratégicas e competências essenciais.

A configuração do núcleo central do modelo compreende o alinhamento da gestão de pessoas com a gestão estratégica da empresa, em termos de missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos, para compatibilizá-las de forma estratégica com o negócio da empresa.

Com o intuito de fazer um alinhamento com bases conceituais pertinentes, torna-se necessário ter presente a compreensão dos conceitos subjacentes a cada passo, Teixeira (2005, p. 91) exemplifica como os elementos básicos da gestão estratégica de pessoas poderiam ser formulados numa empresa:

Missão – Declaração de propósitos amplos e duradouros, que individualiza e distingue a razão de ser da empresa. Identificar a estrutura de suas operações, no que diz respeito às linhas de serviços, público-alvo e condições essenciais de desempenho,

Visão – Define o que se pretende atingir e representa algo que valha a pena buscar. A visão dá significado ao trabalho das pessoas. É um documento vivo, que pode ser modificado a qualquer momento, pois constrói um ponto de partida para crescentes níveis de especificações, “ser uma gestão de pessoas alinhadas ao negócio da empresa e voltada para o crescimento e a realização profissional dos empregados” (TEIXEIRA, 2005, p. 91);

Objetivos Estratégicos – Alvo ou situações que se pretende atingir, num espaço de tempo definido (o que fazer – fim),

Estratégias – Caminhos alternativos, escolhidos para se chegar aos objetivos definidos (como alcançar – meios), “manter flexibilidade organizacional, abrangendo consultoria interna, participação efetiva dos gerentes, equipes interdisciplinares, equipes adhocráticas e descentralização” (TEIXEIRA, 2005, p. 91);

Implementação Estratégica – Execução dos programas definidos no planejamento estratégico, planos de metas e planos de ações, “implementar projetos e programas, como capacitação dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratégico de pessoas, remuneração estratégica, gestão por competência e outros” (TEIXEIRA, 2005, p. 91);

Os componentes – Políticas e estrutura foram componentes incluídos por Teixeira (2005), com o objetivo de assegurar a integração do modelo na perspectiva de sistema social aberto.

Na concepção do autor, as políticas correspondem às macro-orientações que devem guiar o comportamento da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais.

No que se refere ao componente estrutura, está relacionado à arquitetura organizacional para a gestão estratégica de pessoas. A estrutura organizacional compatível com as características da dimensão estratégica de pessoas é a gestão compartilhada de pessoas.

Quanto aos componentes das funções estratégicas e das competências, eles têm por finalidade dar suporte à implementação estratégica e assegurar o desempenho pleno e eficaz do modelo.

Hammel e Prahalad (apud Teixeira, 2005, p. 106) apresentam o conceito de competências essenciais como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”. E Nisembaum (apud Teixeira, 2005, p. 106) detalha um pouco mais o conceito, incluindo, além de habilidades e tecnologias, “conhecimentos e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, importando a sua performance e contribuindo para os resultados”.

Para Teixeira (2005), a gestão estratégica de pessoas precisa desenvolver as competências dos colaboradores, proporcionando-lhes maiores oportunidades de carreira e comprometendo-os com a missão da empresa.
No que diz respeito à gestão empresarial, ela deve dar suporte efetivo à competitividade. Quanto aos clientes externos, tem por objetivo criar competências organizacionais que lhes agreguem valor. Para os acionistas, terá de trabalhar por maior lucratividade. Finalmente, no que se refere ao governo, precisará formular e praticar políticas alinhadas com o interesse nacional.

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza
Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 35-52.

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Trad. Silvia Schiros. Rio de Janeiro: Rocco, 1997.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SOARES, Tiago Luiz C. Planejamento estratégico – modelos de planejamento e opções estratégicas que podem ser consideradas. 2006. Disponível para download em: <http://www.administradores.com.br/producao_academica/planejamento_estrategico_modelos_de_planejamento_e_opcoes_estrategicas_que_podem_ser_consideradas/16/>.

TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

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